腾讯“教练”杨国安：在腾讯，无功就是有过

　　独家|腾讯“教练”杨国安：在腾讯，无功就是有过

　　简介：“腾讯重新投入战场，要打仗，要更拼搏，而不是大家已经好像要安逸了。”

　　“过去移动互联网带来的红利，让腾讯躺着也赚钱。现在不同了，‘无功就是有过’。”

　　谈起200多天前腾讯那场变革背后的原因，西装革履的腾讯公司高级管理顾问、青腾大学教务长杨国安，在腾讯青腾汇举办的数字生态人物颁奖盛典现场，用“港普” 对第一财经记者说，条理清晰又带点犀利。

　　从2008年初以高级管理顾问身份加入腾讯算起，腾讯集团所有重要组织架构调整背后，都能找到杨国安的身影，他也因此被称作腾讯变革背后的“教练”。

　　马化腾在杨国安所著的《组织能力的杨三角》一书序言评价，杨教授不仅仅是一位全球知名的组织和战略人力资源管理的学者，更是一位世界级的企业实战教练。”

　　与腾讯前两次架构调整不同，已经站在消费互联网金字塔尖上腾讯，同时开始向产业互联网转身，这是一场从战略方向到组织能力再到企业文化的变革。

　　“腾讯重新投入战场，要打仗，要更拼搏，而不是大家已经好像要安逸了。”杨国安在接受第一财经独家采访时说。

　　他在腾讯的角色不止于此。从2017年开始，杨国安担任起腾讯青腾大学的教务长，寻找并培育下一个“青年腾讯”。目前，青腾大学学员企业中共有14家上市公司，38家企业市值超过10亿美元。

　　“光吹牛没用”

　　在腾讯，最高的决策机构是集团总办。杨国安的一个核心工作，是协助总办组织诊断，和提升腾讯团队整体战斗力。

　　去年9月第二周，在梳理腾讯内部问题时，包括马化腾在内的总办高管们聚集到香港一个餐厅的小包厢里，开了一场“总办会”。设计议程的杨国安准备了一支小花在圆桌上依次传递，接到花的高管，被要求以CEO的视角“诊断腾讯”。

　　“当时大家畅所欲言地讲公司有什么挑战。”杨国安回忆，其中一些事关架构问题，一些是赛道问题，还有一些管理的问题……经过几番讨论，大家最终有了诊断结果：腾讯不是伤风感冒，而是需要进行重大的梳理。

　　例如，伴随5G、大数据、云等技术的商业化，腾讯各个事业群都看到了机会，开始尝试做小的to B业务。但腾讯的客户变得困惑，因为多个事业群都说自己代表了腾讯，洽谈相关to B业务合作。对腾讯而言，不同于to C业务，做to B的特点是需要重投入，时间长，链条长，不可能每个业务部门都重复走一遍。

　　在围绕组织架构的问题上，当高管发现“腾讯一两千个总监级干部里，30岁以下的不到10人”时，大家都受到了刺激。

　　更重要的挑战在于，过去几年移动互联带来红利，让腾讯躺着也能赚钱，慢慢地，一些干部变得安逸守旧，失去创新，“不求有功，但求无过”。

　　诊断过后，体量庞大的腾讯决策速度飞快。

　　去年9月，腾讯花了一个月的时间确认了一次组织架构升级 。通过这次升级，腾讯重新梳理了赛道：消费互联网和产业互联网两张网，成立了to B业务统一对外窗口的CSIG(云与智慧产业事业群)，新增了PCG(平台与内容事业群)，技术委员会等等架构，并成立了一些项目小组。

　　现在200多天过去了，对于这轮变革的成效，他评价：“方向和速度都符合预期”。

　　杨国安曾在书中提到一个理论模型：企业持续成功=战略方向×组织能力。 如果套用这一理论模型来看腾讯“930变革”的逻辑：核心就是解决三个问题：一是会不会；二是愿不愿意；第三允不允许？

　　“会不会”，就是人才上是否具备to B相应知识、技能和素质；“愿不愿意”，既涉及到文化价值观和使命感，比如经营理念从用户导向变成了客户导向，也有激励模式的变化；“允不允许”，是指to B业务从研发、产品、解决方案、渠道等流程链条很长，都需要自己搭建。

　　“光吹牛没有用，就看结果，也就是看成长，看人家是否接受你的产品。”杨国安说。

　　事实上，腾讯的每一次组织架构调整，都是面临内外在环境的变化和挑战，腾讯反思之后的主动进化。

　　他第一次深度参与腾讯架构调整，是腾讯正向移动互联网转型的2012年。当时腾讯的所有移动产品由无线部门负责，但移动互联网的冲击松动了腾讯原本有序的安排，做PC端的各个部门看到移动互联的风口，自己做移动端的意愿越发强烈。如果让无线部门负责所有的移动产品，那么很多移动产品如移动通讯、手游、移动新闻、手Q都重复在做，甚至彼此“竞争”，大大地影响了执行效率。

　　那一次，腾讯把从2005年开始已服役7年之久的8大线组织架构重新调整，很大程度上消除了内耗。

　　经历过两次腾讯变革的杨国安说，不断学习、复盘、反思，是腾讯在不断应对内外部环境下仍然保持活力的必然要求。也因此，腾讯内部有个说法，叫“无功就是有过”。

　　“上面的管理层已经没有激情的，可以退役、可以做顾问，可以做专业通道保持活力。”杨国安说，腾讯也借调整的机会，再次强化自己的身体。

　　寻找“青年腾讯”

　　杨国安加入腾讯是在2008年，当时的腾讯10岁，年营收刚突破70亿人民币，市值约在200亿港币。

　　他说，那时的马化腾内向、比较害羞。现在再看他在各种场合的演讲能力，以及对行业的思考高度与责任感，已经有了很大不同。这背后，是因为他具备三个特质：信念坚定，学习能力强，能够把多元化的团队聚拢在一起。

　　“只要你跟Pony交流，你会发现他人很谦虚，亲和力很高。大家很愿意跟他在一起工作。”杨国安说。

　　包括马化腾在内的腾讯总办成员的学习成长也有很多路径。一方面，通过观摩走访，去世界级的企业进行“取经”；另一方面，开定期的务虚会、进行团建，对近期公司的事务进行讨论、复盘、反思。

　　比如，总办成员们最近一次团建是在今年春天，他们在国内找了一处地方学习和讨论，主题就是：腾讯怎样才能建立更强的战斗力？

　　“腾讯的特点就是开放PK，有时候大家吵得很热闹，但吵完以后还是要达成共识。”杨国安说。

　　带着一路创业走过的经验，腾讯早已开始酝酿寻找和培养更多的“未来腾讯”。

　　2015年的青腾创业营就在这样的背景下诞生。最初，它以创业营的形式设立在腾讯的开放平台中，孕育初创企业；到了2017年升级为青腾大学，杨国安开始担任教务长一职。在今年，青腾大学从原先一个BG中的项目变成公司级的项目，马化腾还担任起了荣誉校长。

　　杨国安告诉第一财经记者，青腾的入学条件严苛，比如未来产业学堂的候选人必须来自几个关键行业领头企业里的领军人物。

　　而从每届录取学员的背景来看，也能发现不少创业的趋势和腾讯战略的演变。例如，最早的几批学员中，包括了当时还正处创业起步状态的拼多多的黄峥，此后伴随着内容创业者的春天到来，青腾开始集合如东申影业的陈坤，米未传媒的马东等一批内容创业者。而在腾讯开始拥抱产业互联网后，近期青腾联手北京大学光华管理学院打造了产业互联网学堂。

　　就像当年的“马化腾们”一样，这些学员们面对的共同痛点，一是认知升级。

　　杨国安举例，有些创始人一开始做他喜欢的东西，但他喜欢的未必是对社会有用的，不一定能从客户的角度思考问题；有些创始人确实发挥出了他的专长，但要面对认知能否迭代和战略方向不断调整面对的挑战；有些创始人过度依靠自己一个人，瓶颈是没办法把团队做大或是不能充分授权；还有些创始人的企业过于扁平化，长大到一定规模后这种模式造成团队低效、协作困难……

　　区别于传统的一般的商学院，青腾大学更强调实战课程，有腾讯高管和内部资深专家分享腾讯20年的产品思维和务实创业经验。此外，青腾还带领学员观摩走访国际知名企业，以及学员之间的内部案例的分享。

　　二是社群与合作。创始人在企业中往往孤独的，面对创业中的压力、委屈，同为创始人的学员们往往可以互相鼓励甚至业务的协作。杨国安举例，不久前青腾汇组织了一次为期5天的日本学习，其中一名创业手机充电的学员已经和一名做音乐活动的学员开始合作。甚至有一些创业项目，腾讯会考虑投资。

　　在杨国安看来，青腾大学和青腾汇其实也是一个增加腾讯高管和不同赛道企业家之间交流的过程，除了对外分享经验外，也可以从别人的疑惑里了解用户的痛点，这对于腾讯的未来至关重要。

　　杨国安说，在不少青腾学员身上，看到了20年前马化腾的影子。

　　刘佳